创业者的商业逻辑推演，在实施前，总是显得那么行云流水，似乎每个人都是很容易成功的，想着创业的人，没有一个不是信心满满的，关键是不知道项目会是怎么死的，以及会惨成什么样。
我不知道创业者是不是有一种感觉，就像买衣服一样，老想着要买那件衣服，不买回来不踏实。总觉得这个事情我要去做一下，亏了都舒心，然后就去做了。做好了，属于执行力强，做不好，那就是冲动魔鬼了。2012年是我的转折年，我仍然记得7月份的那个夏天，楼市还在火热中，手上的房子也升值了，生意也不错，总觉得人生不该如此，还要开辟一些新的局面。某一天快下班的时候，几个朋友在我公司会议桌上，闲谈着，说到苏州有一家台式的饭店不错，想把它搬到常州来，说走就走，开车一起去体验了一把，大家都说好，那么就动手吧。
我们开始四处找店面，物色核心管理人员，和许多小型项目一样，这是一场很熟悉的朋友间的合伙创业，全都是投资行为，设想的人均规模在50万以内，没有专门的从业人员，一个无领导小组就此产生，在讨论中逐步会形成意见中心，我们面临两个核心问题，一是店面选址，二是引入台湾品牌合作的谈判。
当时选中了时代广场的一个倒闭火锅店的店面，转让费没有与房东达成一致，之后在与台湾人的谈判中，具体方案包括加盟费也没有达成一致，台湾方面要价太高，不过庆幸的是四位发起人行动是一致的，最后决定放弃这个项目。然而创业的烈火一旦点燃，就无法停止，此后其中三人在8月份决定创立诺威兰，并于2012年底筹备完毕，另一位女性考虑到诺威兰带有夜场性质，没有参与这个项目，这个留在以后细说。
2013年下半年诺威兰生意火爆的时候，我们一度想一鼓作气，再开休闲旅店，但是找了一阵子地方，没有合适的，就暂缓了，而开餐厅的梦想仍然围绕着我们，其中一个人迈出了第一步，就是从上海一家连锁咖喱店引入了配方和制作工艺，在新北万达迅速开业，我不怎么喜欢咖喱，也就没有参与，这是开餐饮店的第一个问题，就是开什么样的店，每个人都有思考，会有一种想象。他的咖喱店，从每平米投资规模来看，是比较高的，虽然面积不大，开了一年，万达金街高昂的房租，产品组合的问题和营销的不足，导致他决定关店，损失惨重，我当时认为从中要吸取教训，不过这个教训并没有很深刻。这是2014年。
我有一个幻想，就是连锁，想要这里有我的店，那里也有我的店，黄焖鸡当时很火，我和河海大学西门那家店的老板聊了很多，我觉得这个路子不错，汁水和鸡肉统一配送，工具就是多眼灶头，制作方式很简单，对厨师要求不高，整体制作成本低，而且店面装修很粗糙，所以客单价格低，容易跑量。标准化的制作，才能保证快速复制与输出，才能保证质量的可控。不过黄焖鸡品牌管控很差，地区代理商借机倒腾，这个问题我就不谈了。
起初我在想干脆利用加盟漏洞搞几家黄焖鸡店，开到乡下去，界牌、小河、春江、西夏墅都可以搞，然后叫我爸在乡下找店面，几天下来没有找到，倒是有点急躁了。那时候我经常去吃新区某料理店的秘汁鸡排饭，这是种日式做法，很香很好吃，有点脆，缺点是工艺复杂，现场制作速度慢，我说其实这个做的速度快一点，价格便宜一点，倒是可以推广的。我和厨师谈了谈，他说可以速度快，就是口感品质会下降，厨师正准备换工作，就被我说动出来创业了。
于是2014年7月份好食汇产生了。
我觉得有必要说说店面的问题。
筹建好食汇看中的第一个店面在大渡河路靠太阳城方向，一犹豫就没有了，那一带店面还是很紧俏的，覆盖的写字楼也多。2012年弄台湾加盟店的时候遇到了店面转让谈不拢，乡下想开黄焖鸡找不到店面，这下看中的又被抢了，我深深感觉店面很难找，看中的一定要速度快，而事实上，这种判断为亏损埋下了祸根。店面和买股票差不多，急着买了，容易被深套。
经营中，遇到的第一个问题是菜单。服务周边社区与写字楼，客户的需求是多样化的，他不可能每天吃面，不可能每天吃水饺，所以周边客户一开始吃了好食汇的饭，就提出来，有没有面。我们的厨师推出了面，他认为维持店的经营是很重要的，满足客户需求，在不增加经营负担的情况下，备一些面，做一下，不是什么大事情，所以我们的菜单中有了面。然后有客户说，你有没有炒菜，厨师是灵活的，我也可以为你做炒菜。
我为此专门开会讲菜单的事情，一个饭店的定位，体现在菜单，上面有你的品种和价格，有限的品种决定了要放弃客户，而设定的价格会排除不能接受这个价格的客户。在此基础上，客户判断他是否值得花这些钱。然后我谈到了品牌与杂牌店的问题，我认为常规的路边杂牌店，适合家庭经营，不容易被记忆，不会形成品牌，我们要做的是复制，连锁。而在这种理想下，放弃客户，减少营业额是可以预见的，那么就要开发更多客户，上线O2O，开展外送业务。当时美团外卖、淘点点、饿了么三家在打架，补贴力度很大，我感觉外卖市场要被在这种大形势下完成洗牌，我认为门店覆盖广、有调度中心、有低成本送货队伍的，就能完成对外卖市场的洗牌，大娘水饺、丽华快餐风格不同，盖浇饭会有一席之地，所以信心很足。
在这样的基调下，我们面临第二个问题，就是外送业务需要人。增加人，又是增加成本，O2O的外送服务到2015年下半年才逐步成长，包括出现达达外送服务，在这之前，常州本地相对低成本的只有小黄蜂，小黄蜂不覆盖新区的送货市场，其他几家都是收费昂贵，我们的定价在20-30之间，不想为客户增加负担，所以想自建队伍。
自建的时候发现问题来了，餐饮外卖集中在饭点，这个时间段兼职人员可以找，而低成本的送货人员，出去一小时摸不着路，效率太低。效率高的，我觉得都去了快递公司，人家待遇多高。而且单个店，无法像公交车一样规划节点式的送货路线，三公里的送货范围已经够他们受的了。遇到下雨天，外卖量剧增，又需要增加人手，根本来不及送；遇到周末，外卖量又剧减，人家都在家过周末，改善生活，点外卖的少。这种不均衡的市场需求，如果维持一定数量的送货人员，整体成本很高，而少于这个数量，则会增加客户对于送货慢的投诉。
然后我尝试让一个小伙子去创业，引导他去做同城送货服务，想把服务外包给他，但是他试了几天，就放弃了，我觉得还是很遗憾的。
第三个问题是营销。我一直以为自己是营销很厉害的，但是在餐饮上的失败，逼迫我重新审视自己。我们一开始想走公众号营销，考虑到只有一家店，我认为做好商户的个人微信号就可以，在外送袋中放了二维码名片，但是扫描的人微乎其微；然后堂食的桌子上放了二维码，做一些促销活动，但是扫描的人还是微乎其微，因为堂食的都是周边的，不需要宣传；然后做诱导的朋友圈分享，再结合促销活动，但是效果还是不明显；再尝试霸王餐，粉丝少活跃度不够，也玩的不灵。
几圈下来，有点精疲力尽，O2O的补贴力度也在锐减，我们的外卖单量出现了明显下滑，投诉也越来越多，有说送货慢的，有说吃不饱的，连我自己也开始讨厌吃自己店的饭，特别是在业绩出现亏损，你又使出了浑身解数，这个时候是很崩溃的，4-5月份我们的亏损超过房租额，我决定关店，转让。
在之后的日子里，作为转让方，我体会了其他经营者是如何与我谈判，他们的要价差异很大，有的很低很低，即便出价最高的也不能满足我的心里愿望，这让我顿时觉得，我对拿店面的判断是不是真的有问题。为什么别人那么能忍，那么能砍，而我不能？
也是在2015的下半年，隔壁两家店接连关闭，商业环境持续恶化，达达不仅送外卖，还开启了O2O派乐趣，最近在大肆补贴，我觉得他们会是阵亡者，还不如做做同城送货比较好，可惜这波补贴，好食汇是赶不上了。而前面提到开咖喱店的兄弟，又在西夏墅开了一家羊肉馆，他本来还想开一家更大的饭店，在考虑再三之后，放弃了三万块房租定金。现在每次有人跟我提及要开店，我第一句话就是，你想好亏本的情况了么？
2016年1月2日，好食汇走向了终点。我还会不会去圆一场餐饮类的创业梦，也许吧？
郑隽一 2000级外国语学院
